在成功的通过谈判同承包商建立了外包关系之后，大多数外包商都认为自己的工作已经完成了。然而真实的情况却并非如此。事实上，这个时候正是双方开始合作，通过联合而建立强有力的基础、制定有效的合同和SLA的时刻。如果双方都想在外包关系中受益的话，这种合作是必需的。

专家们也认为，在双方经过谈判签定了协议之后，管理过程就变得十分关键了。管理过程的实施力度将决定双方能够从前一段所有的艰苦工作当中得到的真实收益。IT咨询公司Impact?Innovations的COO?Jon?Piot在谈到这个问题时说：“如果没有有效的管理，承包商的工作重点随着时间的推移会同客户的商业需求产生分歧，这最终将导致双方合作的失败。”?
Robbins-Gioia,?LLC是一家在市场上居于领先地位的程序管理咨询公司，该公司总裁兼CEO?Jim?Leto在业内已经有了三十年的工作经验，他补充说：“对于外包商们来说，将某些项目外包给承包商进行并不意味着自己对这个项目就可以不承担任何责任了。作为客户的外包商所提供的管理质量是决定双方的外包关系能否取得成功的最重要的因素之一。”

Leto提醒外包商们，如果他们现在还没有能力同承包商进行很好的合作的话，他们必须马上寻找一种途径来使自己迅速获得这种能力，否则的话就永远也别想从外包关系中得到真实的收益。
那么确切的说，这种管理过程是什么样子的呢？它要消耗外包商多少成本呢？
好的管理过程及其成本
在谈到管理的时候，我们所涉及的是一整套的管理过程，这套过程由一个联合委员会来负责。该联合委员会由合作双方共同组成，在上至战略层次、下至战术层次的各个层次上进行合作。在谈到管理的时候，我们并不是指由客户方代表组成的微观管理小组对承包商工作的插手。因为这种插手会使好事变成坏事，会使本来具有极高的潜在价值的外包关系迅速变得管理过度、人浮于事。上至战略层次，下至战术层次，好的管理应该注重的问题包括：
★合作双方的高级管理人员对公司的战略方向进行评估，确定如何对外包关系进行最佳调节，以支持公司战略。

★合作双方的中层管理人员对管理方法进行评估和讨论，看看是否能够带来预期的结果，以及如何对管理过程进行有效的干预以确保预期结果的实现。

★作为客户的外包商的基层管理人员一要收集SLA执行数据，为中高级管理人员准备审阅报告，二要同承包商核对这些数据，通过管理过程来保证合同约定的执行。
Leto指出了CIO直接介入管理委员会上层的重要性。他说：“项目由承包商负责完成并不意味着CIO就不需要介入了。这意味着CIO有可能并且应该更多的关注结果和项目的进展情况。”CIO要成为管理委员会中积极参与的一员。

几年前，我曾经有幸与金融服务业的一家公司合作，该公司同承包商之间的管理关系经过了科学的设计，可以说是一个极为出色的“垂直协调”的范本。公司上下同承包商密切合作，大家简直就融合成了一个整体。每个月CIO都会召集一次管理委员会会议，双方代表不仅会对项目的财政和运营状况进行总结评估，还会就环境的变化商讨应对之策。结果如何呢？——承包商提供的服务始终与客户的需求保持着同步，双方都从项目中得到了切实的收益。

那么，对于客户来说，这种垂直协调的管理过程要消耗多少成本呢？凭经验判断，用于管理过程的成本一般在整个项目成本的3%到11%之间。也就是说，如果客户同承包商签定的外包合同价值三千万美元的话，用于管理过程的成本应该在九十万美元到三百三十万美元之间。一般来说，客户对外包关系的管理水平越成熟，就越能够将管理成本控制在这一范围之内并尽可能的降低成本。如果您的公司现在打算同海外的承包商签定外包合同的话，那么就要注意了，这样做的管理成本会上升20-30个百分点，因为要把地理因素、通讯费用和语言问题全都考虑进去。